Aan deze spreuk moet ik regelmatig denken tijdens mijn werk als adviseur van onderhoudsdiensten. Van de week was ik bij een nieuwe klant om een scan te maken van zijn onderhoudsorganisatie, om zo een aantal adviezen ter verbetering te geven. Ik vroeg de plantmanager waarom hij deze scan wilde. Hij vertelde me dat zijn onderhoudskosten al enkele jaren stegen en dat ze geen idee hadden hoe dat kwam. Hij wilde graag weten wat ze beter konden doen binnen het onderhoud. Toen hij me vertelde dat ze als enige KPI de kosten registreerden, gingen bij mij alle alarmbellen rinkelen. Bedrijven die zich puur richten op kosten hebben altijd binnen enkele jaren hogere onderhoudskosten dan bedrijven die zich richten op hoge betrouwbaarheid. Toch zijn er nog steeds veel managers die denken dat ze kosten kunnen drukken door eenvoudigweg in budgetten te snijden. Het probleem is echter dat dit ten koste gaat van alle proactieve taken, zoals het uitvoeren van preventief onderhoud of het analyseren van technische problemen. Er blijft alleen tijd en geld over om storingen op te lossen, die in steeds grotere getale optreden. Deze storingen moeten toch gerepareerd worden, waardoor het budget overschreden wordt.
Bij deze specifieke klant was de productie door de jaren heen stevig gegroeid, maar het onderhoudsbudget of de bezetting van de onderhoudsdienst was nooit vergroot. Let wel, ik heb het hier niet over domme mensen of over een klein achterlijk bedrijfje. Het is een middelgroot bedrijf met meerdere vestigingen en ik ben er alleen maar intelligente mensen tegengekomen. Hoe komt het dan toch dat een dergelijk bedrijf in deze vicieuze cirkel terecht komt? Het antwoord is eigenlijk heel eenvoudig: omdat ze er zelf mee begonnen zijn. De onderhoudsdienst werd jarenlang geleid door enkele mensen die goed waren in techniek, maar niet in budgetteren of het opzetten van een gestructureerd plan. Toen de managers enkele jaren geleden de kosten wilden reduceren, deden ze dat eenvoudigweg door meer rapportage aan deze technische mensen te vragen en iedere aanschaf en ieder contract persoonlijk te controleren. Ze hadden een heel simplistische kijk op onderhoud: “gewoon doen wat er in het handboek staat”. Dat er bij goed onderhoud van een moderne plant veel meer komt kijken, beseften ze niet. Je moet onderhoud per equipment optimaliseren en ook technieken voor conditiebewaking implementeren. Medewerkers hebben training nodig, er moet een systeem zijn van continue verbetering. De werkprocessen in een onderhoudsdienst moeten goed ingericht worden, omdat er een grote diversiteit van grote en kleine klussen efficiënt verwerkt moet worden. Een goed overzicht van equipment en zijn gedrag en storingshistorie is noodzakelijk. Zo kan ik nog wel even doorgaan. Toen ik dit vertelde aan de managers van het bedrijf, ging er een wereld voor ze open. “Het is inderdaad volkomen logisch”, zeiden ze, maar we hebben het nooit beseft. We zijn nu bezig met het opstellen van een plan om het onderhoud van dit bedrijf wel goed in te richten. Gelukkig hebben ze nog steeds veel medewerkers die er met veel enthousiasme en kennis van zaken werken. Ze komen er wel doorheen. Helaas kom ik echter nog steeds veel meer managers van kleine, maar ook hele grote, bedrijven tegen, die als ze kosten moeten besparen niets beter weten te doen dan snijden in het budget.
